先回答：什么时候应该补货？
当某一具体SKU的可承诺库存位置低于补货交期内预计需求加安全库存时，就应该启动补货评估。不要把同一个系列的所有颜色、电压、插头、控制方式简单合并为”还有多少台”。总库存看着充足，真正能卖给目标市场的版本却可能已经缺货。
公式不复杂，难的是三个细节：交期不能只算生产时间，已被客户锁定的库存不能当作现货，不同电气版本不能随意替代。
最小可用补货表
| 字段 | 含义 | 采购会上应回答的问题 |
|---|---|---|
| SKU与市场 | 功率、电压、频率、插头、控制方式 | 这些库存能否交付同一个客户？ |
| 周需求 | 近期真实出货，并标注季节性 | 是稳定销售还是一次性项目？ |
| 完整交期 | 订单确认、生产、验货、运输、清关和入库 | 真正能上架销售是哪一天？ |
| 安全库存 | 需求与交期不确定性的缓冲 | 可以接受多大的断货风险？ |
| 库存位置 | 现货＋确认在途－已承诺/欠交 | 还能对外承诺多少台？ |
| 补货点 | 交期内预计需求＋安全库存 | 是否已经触发补货评估？ |
以下仅为演算示例，不是YARDPUMP或任何经销商的真实销售数据。 假设某230V版本平均每周销售10台，完整补货交期8周，企业自主设定的安全库存30台，那么补货点为10×8＋30＝110台。若仓库有120台，其中15台已被客户订单占用、没有确认在途，则库存位置为105台，已经低于补货点，应启动采购评估。至于一次补多少，还要看资金、订货经济性、后续预测与供应条件，不能直接把补货点当作采购数量。
下单前再核对四件事
第一，按真实版本计算。 120V/60Hz不能当然替代230V/50Hz；手动控制与浮球自动控制不能直接视为相同SKU。品牌包装、颜色和标签也可能受渠道合同限制。
第二，交期要从下单算到可销售入库。 生产周期不等于完整交期。需要把样品或包装确认、检验、运输、清关、到仓和上架计算进去；波动明显时应记录区间，而不是固定写一个乐观数字。
第三，剔除异常大单对平均值的扭曲。 一次工程项目采购不代表未来每周都能卖出同样数量。建议把基础需求和项目机会分别记录。
第四，库存缓冲因SKU而异。 核心畅销款、利润高但需求不稳定的款式、占用资金较大的慢销款，应该采用不同的服务水平与缓冲策略。不能凭空规定全系列统一备货百分比。
每周只看一张表也能执行
按SKU列出可销售现货、已承诺订单、在途数量与预计到货日期、近期需求、预测需求、补货点和例外原因。优先突出”下批货到达前可能断货”的SKU，而不是仅按库存数量从少到多排序。
规划产品线时，可先核对产品系列及OEM定制范围。向工厂询价时附上目标市场、电气版本、预计订货节奏，便于逐项确认可行配置和商务条件。本文不预设任何固定MOQ或交期。
常见问答
库存只够卖四周就应该补货吗？ 不一定。若完整交期八周，可能早已太晚；若可快速补充，则未必需要过早采购。
安全库存是否全系列一样？ 不应该。需求波动、交期风险、客户承诺与资金成本均不同。
最大流量相近的两款能互相替代吗？ 不能仅凭这一项判断，还需核对真实工作点、水质、电气版本、控制方式、出水连接和安装限制。
适用边界： 文中的数量是教学演算，不代表实际销量、订单或公司经营数据。